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首页 > PMP > PM创造营 > 如何通过改革处理掉核心技术成果的潜在流失风险?

如何通过改革处理掉核心技术成果的潜在流失风险?

  • 刘政
  • PMP
  • 2019-09-06
  • PMP交流群: 685352740
摘要: 本文为大家整理的是如何通过改革处理掉核心技术成果的潜在流失风险?下面是具体内容,更多PMP考试相关资讯可关注希赛网。

本期话题:如何通过改革处理掉核心技术成果的潜在流失风险?

一、背景介绍:

受诊人:是老板,技术出身,还在一线。

背景:一家生产研发型企业,是做特种配件研发的,算零件,公司只负责设计和研发。公司规模较小(不足30人),大多数都是技术人员,项目稳定性很高,人员稳定性很高,平均司龄6+年。

问题:老板的管理方式一致都很粗犷,因为团队较小,也没有成文的规章制度,基本都是约定俗成,因为是研发型企业,老板担心核心技术人员的流失(已经有这个苗头了)对核心技术成果的流失(研发过程中缺乏保护),在这种情况下,作为管理者,应该怎么办?

目标:进行变革处理掉现在的潜在流失风险

二、嘉宾分享

01

image.png

先说下我的经历:

5年前我跟几个朋友一起创办了一个控股公司,之后借助一个即将上市的公司品牌成立了一个新公司。

成立之初公司人员20多人,几个主要创始人一起工作了10年,相对比较熟悉,老板商业能力也很强,公司业务发展很快,核心员工和创始员工都8+以上。

我们A轮已经成功,正在往B轮发展,公司组织框架正在急速膨胀,到我离开时大概两年时间,人员已经稳定在100人左右,期间核心人员确实有流失,与案例中的问题一样。

我在职期间做了几项努力,最终也是因为改革太大而导致老板不满,最后离开。

我从员工角度和我了解到的老板的想法综合谈谈案例吧。

案例中的问题有哪些特点:

1.行业专业度高,行业专业度高意味着同行圈子比较小,人才互相挖的比较激烈,老板要考虑外界变化和诱惑对团员的影响;

2.团队较小,意味着老板思想宣贯比较容易,公司政策执行不容易出现混乱,但是同时也是一个萝卜一个坑,要考虑人才储备问题;

3.情感管理,由于人员在公司年限较长,团员与老板,团员与团员之间必然有情分在,由于没有明确的管理条目,往往事情是看老板和核心员工喜好来发展,团队内的人员对老板的招数也是很清晰和适应,一旦出现人员风险可能会是一个批量的信任危机;

4.技术核心缺乏储备机制,核心技术分为两部分:

一是核心人员储备,这点需要老板考虑好怎样不引起老员工的抗拒心态,以老带新;

二是无形资产(专利权、著作权、设计资料和设计思路),在团队成员不多的情况下,应该更好实现文档的保留和规范工作,公司应考虑委托代办机构申请知识产权和专利等。

这类公司一般不需要建立太大的组织结构。所以建立太多绩效和管理细则不太现实。我提供的解决建议有以下几点。

解决建议: 老员工离职只有两种情况:钱少了;受委屈了!

一、钱给够,老员工不能简单的给钱了事,直接给钱会起到反作用,特别注意以下几点:

1、解释清楚新人来的时候工资起点较高的问题是由社会问题造成的,我们需要新鲜血液,但是不能忘了老人(声泪俱下喊个口号)。

2、老员工应该共享公司利益而不只是工资(这是要动真格的,老板长远考虑一定要舍得既得利益,但是小团队并且专业性较强的行业往往都是很难有新产品带动的,老板都是抱残守缺的维护既得利益),最好建立一个创始人员工和核心骨干员工以及普通员工的分界线,在对公层面给出不同的激励政策,这个政策可以非常简单到公司利润百分比或奖金池的百分比,现金有压力的话可以商量先发50%第二年再发50%;

二、发展给到位,发展给到位就是要清楚核心人员的诉求(可能有以下几种):

1.权利方面诉求;

2.要求尊重的诉求;

3.能力提升的诉求(针对核心人员不同的诉求给与不同的解决方案)。

1).权利诉求:需要将公司架构中的实质岗位交给员工管理,但是与客户接触频繁的岗位应分离开,不要交出去,有部分30+的员工会有创业野心,技术到位之后就差市场客户了。

2).尊重诉求:老板应注意平时的话语和态度,老板需要更职业化,属于老板个人修养问题,不可一直用老员工刚入职时的态度去对待现在的老员工。

3).能力提升需求需要给与开放政策和时间给与研发研究的支持,资金或研讨会的支持,专题团建的支持等工作。

三、技术储备机制,管理孙悟空还需要紧箍咒,可以使用两种紧箍咒:

1.期权激励机制,对于骨干和创始人员工给与不同级别的期权激励,成熟期可以按照三年送一年,新的具有培养价值的储备干部应该给与期权成熟期(一般是3年),到期再行分红兑换,普通员工给工资。

2.新人技术培养机制,新人培养起来对老员工是一种压力,要保持一定的压力持续,老员工如何不产生戒心呢?

1)所有设计资料和思路要归档,需要开会商讨归档的文档以及规范内容和流程。

2)可以规定员工必须要带出几个B岗才可以升职加薪或进入期权机制,形成一种积极的制度。

四、专利和科研项目保护,这个是很多老板忽略的品牌树立,员工在公司平台创造的知识产权应该申请专利或商标注册,加强公司利益的合法保护,可以雇佣兼职产权律师或合作机构协助办理。取得的专利可以采用利益共享模式与核心人员采用合作模式分配利益。

目前要做什么?

1.了解核心员工真实诉求,针对权利、尊重、能力提升三个方面商量办法。

2.激励给到位:没有钱是万万不能的,了解需求以后需要尽快制定激励方案,让核心员工和创始员工感受到是在分享公司价值,普通员工拿工资和绩效奖金;

3.分割岗位,紧抓客户资源,技术与客户解耦;

4.招收新人,培养B岗;5.聘请律师,注意品牌宣传,申请专利、著作权。

总之来讲,小团队中水至清则无鱼,不适合太多管理规范。应拿出实质利益,让大家踮踮脚就能够到才是关键,不要设定遥不可及的KPI门槛;同时老板需要暗度陈仓,从积极的层面让A队去建设B队,跟B队多鼓励和关怀,多在B前表扬A,中国有句俗话:欲使其灭亡,必先使其疯狂!A膨胀,B顶上,老板还不落坏人,这对老板要求还是蛮高的。

02

image.png

刚才陈老师已经分析得很到位,我基本上没啥好补充的了。 我也就说下我的经历吧。 其实我也是从事机械设计制造的,从事这项工作十二年,从一个小兵做到主管。也曾委屈过,彷徨过,迷茫过,愤怒过。 现在各公司,人走了,无非是钱给少了,或者心委屈了。要运用好尊重和信任。

存在问题:

1、既然人员稳定,平均司龄6+,现在存在技术和人员流失风险,说明近期环境存在变化,缺乏风险的及时识别和应对

2、项目稳定,研发过程缺乏保护技术和项目总结

建议应对措施:

1)及时申请专利,对核心技术进行保护。这样既可以保证人员流失的情况下,技术得到保护;同时还可以申请高新技术企业,获得政府补助。

2)对人员流失原因进行分析,有针对性的采取措施,如:加强团队沟通与建设,建议大家入股等方式,培养主人翁意识。

3)对已经结束的项目进行总结,总结经验教训和工作方法流程,方便后续新员工能迅速学习提升。

项目管理过程缺乏保护技术和项目总结,可以及时申请专利,对核心技术进行保护。这样既可以保证人员流失的情况下,技术得到保护;同时还可以申请高新技术企业,获得政府补助。 对已经结束的项目进行总结,总结经验教训和工作方法流程,方便后续新员工能迅速学习提升。

03、我有话说

MISS丁 杭州 软件:

“1.入职培训,竞业协议。

2.写专利保护,专利钱延迟或者分期发放。

3.股权,但是几年内不可售卖转让。

4.员工福利,配车附几年内离职归还公司。

5.福利补助,分年发放。

6.多举行走心的活动,员工关怀,打情感牌留人。”

聪少-广州-IDC:

“1、喊口号

2、核心人员给股权(有限合伙)-关键

3、核心人员降薪(适合刚开始,已经运营一段时间了,就没必要了)

4、不搞各路员工关怀

5、将资源用在有利产品销售的各个环节(赚钱才是硬道理)

6、将所有专利权,竞业的漏洞补上(都是股东了,没人敢不签)

7、公司起来了,请更有能力的人

8、清洗

9、请更有能力的

10、清洗

11、请更有能力的人,周而复始,生生不息“

黄征俊-广州-IT:

“1.核心技术不应随着人员的流失而流失,应形成技术的文档或教程存档。

2.调整管理方式,不应太粗狂,制定奖惩措施,让核心技术能够复制到其他人身上。

3.核心技术成果能申请专利的尽量申请专利。

4.如果老板不方便执行规定,可以另开一个部门专门审计。”

Fiona-福州-软件:

“1. 公司还是需要一定的规章制度来服务团队的,可以少但是还是要有。

2. 针对核心技术人员流失的问题,敏捷中建议结对编程,实现技术分享,代码团队共同拥有以及维护。”

熊猫-拉萨-系统集成:

”除了“利益+感情”这种模式,其他的没有说什么能留住人的。给股权可以,但是想让员工投资合伙,还是不那么简单,除非有看得见的很好的前景。“

欣鑫-成都-运营:

“制定规范的人力资源管理流程,签订竞业协议。

制定信息安全管控方案,如企业缺乏相关资源,请系统规划与管理师来协助制定。信息的访问和共享要有权限控制和日志记录。“

牧云-成都-互联网产品:

”简单写了个脑图,我的想法还是专业的人做专业的事,找个总经理最重要,老板升任董事长。

image.png

榴莲-杭州-互联网:

”作为核心,给期权,给股权,让和老板站在一线奋斗的人都能参与到公司的利益中来,把工作当事业。加强对知识产权的保护,多申请专利。“

青荇:

”这是一个十分棘手问题。

按照管理知识的角度,知识分享有两种,一种是显性的,一种是隐形的。

大致这样分,显性的核心技术:总结成规范、文本、方案等相关的东西进行存储,和员工签署保密协议,发明权、专利权等收回公司所有,对相应员工给予一定的奖励。

隐形的技术只有留住核心的人才了。把核心技术分按照天然的分类,分为若干个人进行保存,为每个掌握核心资源的员工配一个助手等。降低技术流失的风险。当然,最好是学一下华为,在自己公司内部进行技术迭代,公司蒸蒸日上,薪水稳步上升,有发挥的平台和空间,这才是留住核心技术的核心。“

总结:

理这种东西,适合才是最好的。只有套路的话,没有科学性。

三、讨论内容整理

【以上关于项目团队管理的内容都来自于希赛「PM创造营」群内话题讨论,由@小M妹妹妹妹整理,由以下小伙伴分享完成@陈老师-杭州-医疗IT@杨柳风-平顶山-制造业@追星骑士-深圳-金融IT@MISS丁 杭州 软件@聪少-广州-IDC@凡尘若梦-长沙-IT@老黑-广州-安防与水利@头狼-上海-汽车@黄征俊-广州-IT@不争--西南--通信@Fiona-福州-软件@熊猫-拉萨-系统集成@上海-金融风控-产品运营-球类运动@欣鑫-成都-运营@海外 -软件-王洪@牧云-成都-互联网产品@Crystal-深圳-AI@合肥-金融-冯军军@榴莲-杭州-互联网@王昱-长沙-在线教育@天涯-海南-地产@㊧佚名氏㊨-上海-IT@꧁云淡风清꧂-大连-制造@李宇飞-郑州-通讯@鹿-大连-铁路行业软件@小糊涂仙-重庆-物联网@崽崽-呼和-软件@上海-青春-制造业@清泉-北京@青荇@啊潮-广州-互联网@王珍-上海-IT】

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