13.4 练习题解析

试题1分析

项目人力资源管理包括人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队四个过程。人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责和请示汇报关系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及项目的组织结构；项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键；而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力，以提高项目的绩效，对于许多信息系统项目而言，是否能够培养团队和集体的能力，也是项目成功要考虑的因素之一。

根据项目的交付物进行分解，使团队成员能够了解应提供哪些应付物的工具是工作分解结构（WBS）而并非是组织分解结构（OBS）。OBS是一种用于表示组织单元负责哪些工作内容的特定的组织图形。它可以先借用一个通用的组织图形，而后针对组织或分包商中特定部门的单元进行逐步细分。OBS看上去和WBS很相似，但是它不是根据项目的交付物进行分解，而是根据组织的部门、单位或团队进行分解。项目的活动和工作包被列在每一个部门下面。

在人力资源计划编制过程中常使用责任分配矩阵（RAM）工具，RAM为项目工作（用WBS表示）和负责完成工作的人（用OBS表示）建立一个映射关系。除了将RAM用于具体的工作任务分配之外，RAM还可以用于定义角色和职责间的关系。

要很好地管理项目团队，对项目经理来说，需要使用的必要工具和技巧包括观察和对话、项目绩效评估、冲突管理和问题日志。

试题1答案

（1）D

试题2分析

项目管理计划的内容可分为九个方面。

（1）工作计划。工作计划也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目、研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。具体包括工作细则、工作检查及相应措施等。工作计划也需要时间、物资、技术资源，须反映到项目总计划中去。

（2）人员组织计划。人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担，以及各项工作间的关系如何。其表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式三种。

（3）设备采购供应计划。在项目管理过程中，多数的项目都会涉及到仪器设备的采购、订货等供应问题。有的非标准设备还包括试制和验收等环节。如果是进口设备，还存在选货、订货和运货等环节。设备采购问题会直接影响到项目的质量及成本。

（4）其他资源供应计划。如果是一个大型的项目，不仅需要设备的及时供应，还有许多项目建设所需的材料、半成品、物件等资源的供应问题。因此，预先安排一个切实可行的物资、技术资源供应计划，将会直接关系到项目的工期和成本。

（5）变更控制计划。由于项目的一次性特点，在项目实施过程中，计划与实际不符的情况是经常发生的。这是由下列原因造成的：开始时预测得不够准确；在实施过程中控制不力；缺乏必要的信息。有效处理项目变更可使项目获得成功，否则可能会导致项目失败。变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。

（6）进度计划。进度计划是根据实际条件和合同要求，以拟建项目的竣工投产或交付使用时间为目标，按照合理的顺序安排的实施日程。其实质是把各活动的时间估计值反映在逻辑关系图上，通过调整，使得整个项目能在工期和预算允许的范围内最好地安排任务。进度计划也是物资、技术资源供应计划编制的依据，如果进度计划不合理，将导致人力、物力使用的不均衡，影响经济效益。

（7）成本投资计划。包括各层次项目单元计划成本、项目"时间？计划成本"曲线和项目的成本模型（时间？累计计划成本曲线）、项目现金流量（包括支付计划和收入计划）、项目资金筹集（贷款）计划等。

（8）文件控制计划。文件控制计划是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。包括文件控制的人力组织和控制所需的人员及物资资源数量。项目管理的文件包括全部原始的及修订过的项目计划、全部里程碑文件、有关标准结果、项目目标文件、用户文件、进度报告文件，以及项目文书往来。项目一结束，文件须全部检查一遍，有选择地处理一些不再相关的文件，并保存老项目的工作分解结构图与网络图，收入文件库以备将来项目组参考。

（9）支持计划。项目管理有众多的支持手段，主要有软件支持、培训支持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。

试题2答案

（2）B

试题3分析

项目的人力资源包括所有项目干系人，但是，项目的人力资源概念和项目干系人的概念是有区别的，项目的人力资源是由参与到项目中的人组成的，而项目干系人是项目的结果会影响到的，或者他们的活动会影响到项目的人群。

一般项目的组织形式有职能式、项目单列式和矩阵式等几种形式。矩阵式组织形式的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。由于矩阵组织中的职权以纵向、横向和斜向在一个公司里流动，因此在任何一个项目的管理中，都需要有项目经理与职能部门负责人的共同协作，将二者很好地结合起来。在矩阵式组织结构中，项目成员是受到项目经理和职能经理的双重领导，项目经理和职能经理应协商确保项目所需的员工按时到岗并完成所分配的项目任务。

在项目生命周期中，根据项目的性质和阶段，项目组相关人员可以发生变化。例如，以软件项目为例，在需求分析阶段需要的人员比较少，而到程序设计阶段时，需要的人员比较多，可以临时增加人员。

人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组的直接责任，但是，为了更好提高项目团队的绩效，项目经理和项目管理小组也应该适当地参与到人力资源的行政管理工作中去。

试题3答案

（3）B

试题4分析

管理项目团队是项目人力资源管理的内容之一，其工具及技术包括：

（1）观察和对话。项目管理师必须与团队成员在工作和思想上保持接触。如果是虚拟团队，这要求项目管理团队进行更加积极主动的沟通，不管是面对面的还是其他合适的方式。

（2）项目绩效评估。正式和非正式的项目绩效评估依赖于项目的持续时间、复杂度、组织原则、员工的合约要求和定期沟通的数量和质量。项目成员需要从项目高层管理者那里得到反馈。

（3）冲突管理。冲突管理的作用是引导这些冲突的结果向积极的、协作的而非破坏性的方向发展。成功的冲突管理可以大大地提高生产力和建立积极的工作关系。团队的基本规则、组织原则和项目管理经验，例如，沟通计划和角色定义，都可以大大地减少团队中的冲突。在正确的管理下，不同的意见是有益的，可以增加团队的创造力并做出更好的决策。

（4）问题日志。问题的解决消除了阻止项目团队达成目标的障碍。这些障碍可能包含不同的意见、决策；必须进行调研的某些情况；必须把某些未预料到的职责分配给项目团队。由于在项目执行的过程中问题的不断产生，需要有日志去记录每人负责解决的问题，以及解决日期。

试题4答案

（4）B

试题5分析

从表13-4中可以知道，这是一个RACI表。RACI表是责任分配矩阵（RAM）的一种形式，RAM被用来表示需要完成的工作和团队成员之间的联系。RAM是用于编制人力资源计划的技术与工具之一。

虚拟团队是指一群拥有共同目标、履行各自职责但是很少有时间或者没有时间能面对面开会的人员。RAM应该包含虚拟团队成员。

试题5答案

（5）C

试题6分析

团队建设的内容，依据其使用的工具和技术有一般管理技能、培训、团队建设活动、基本原则（共同的行为准则）、同地办公（尽量集中办公）、认可和奖励等。

（1）一般管理技能。如经常与项目团队成员进行沟通，了解其后顾之忧，并帮助他们解决问题。
（2）培训。培训个人和团队，以分别提高二者的绩效
（3）团队建设活动。每一次的集体活动都是一次团队建设活动，团队建设活动更多地体现在团队的日常工作中，也可以通过专门的团队建设活动来进行。
（4）共同的行为准则。越早建立清晰的准则，越能减少误解，提高生产率。
（5）尽量集中办公。如果条件不允许集中办公，则可以通过大会、虚拟技术等方式弥补。
（6）恰当的奖励与表彰措施。如尽量采用赢-赢的奖励与表彰措施，尽量少用输-赢的奖励与表彰措施。

试题6答案

（6）C

试题7分析

"在每次团队会议上项目经理都要求团队成员介绍其正在做的工作，然后给团队成员分配新任务",这说明WBS制定得不完整，同时也缺少责任矩阵，缺少团队成员对项目计划编制的参与。所谓资源平衡，一般是指在不同的项目之间进行的一项活动。

试题7答案

（7）C

试题8分析

在这种情况下，项目经理应该把这种情况上报给那个员工的职能经理并请求协助。这种项目工作情况没有必要报告给人力资源部门，因为该成员非常清楚工作的最终期限和质量规范要求，所以再强调也没有什么用。"重新把一些工作分配给其他团队成员，直到绩效开始改进"与这个问题没有什么关系。

试题8答案

（8）D

试题9分析

工作人员辞职的理由是"辞职的理由是太长的工作时间和缺乏职能经理的支持",这说明项目经理没有获得足够的资源，并且没有根据可用的资源制定一个现实的最终期限。

试题9答案

（9）C

试题10分析

团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。

在所给出的4个选项中，除B外都能表明项目团队合作不好，频繁召开会议的原因并不是项目团队合作不好，而是可能遇到的问题比较多，需要有多方面的沟通和协调工作，以便解决问题。所以，关键的是看会议召开后，是否达到了预期的效果，是否都解决了预定的问题。如果这些目标没有达到，则说明会议没有效果，这就进一步表明团队合作不好。

试题10答案

（10）B

试题11分析

X理论是把人的工作动机视为获得经济报酬的"实利人"的人性假设理论的命名。采用X理论的管理的激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。

Y理论认为一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。因此，Y理论激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。马斯洛需求层次理论假定，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。更进一步的说，任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其它更低层次需求的满足程度。马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。不过马斯洛也明确指出，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。

赫茨伯格的双因素理论（激励因素、保健因素），和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。

试题11答案

（11）C

试题12分析

在项目的整个生命周期，项目团队建设过程需要项目团队之间建立清晰的、及时的和有效的沟通。项目团队建设的目标包括但不限于如下目标：

ü提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效。

ü提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作。

ü创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识。

有效的团队合作包括在工作负担不平衡的情况下，互相帮助。以符合各自偏好的方式进行交流，共享信息和资源。如果能够尽早进行团队建设，将会越早收效。当然这个活动应该贯穿整个项目的生命周期。成功的团队具有如下的共同特点：

ü团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。

ü团队的组织结构清晰，岗位明确。

ü有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。

ü项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。

ü共同制订并遵守的组织纪律。

ü协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一成员的结果，善于总结和学习。

试题12答案

（12）B

试题13分析

试题告诉我们，希赛公司小王正在负责为一家水厂开发MIS系统，虽然小王没有管理类似项目的经验，但其团队的一名成员做过类似的项目。该成员的这些经历为准确估算项目的成本做出了贡献。这种情况说明，团队里每个项目干系人都可能具有对制定项目管理计划有用的技能和知识。

试题13答案

（13）B