22.3 练习题参考答案

试题1参考答案

【问题1】

（1）小张缺乏足够的项目管理能力和经验。
（2）小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。
（3）小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理。
（4）高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和监控。

【问题2】

（1）事先要制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选。
（2）高级项目经理应对小张的工作进行全面估算，如果小张的负荷确实过重，需要找人代替小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。
（3）要事前沟通、对小张明确要求、明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色。
（4）上级应该注意平时对人员的培养和监控。

【问题3】

（1）针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：

ü管理类，如项目经理；

ü工程类，如系统分析师、架构设计师、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、主机人员、实施人员；
ü行业专家；
ü辅助类，如文档管理员、秘书等。

（2）结合实际项目，叙述进行如下活动的经验：

ü组建项目团队，明确责任（制定责任分配矩阵）；
ü建设项目团队；
ü提高项目团队成员的个人绩效；
ü提高项目团队成员之间的信息感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。

（3）管理项目团队：

ü跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈；
ü协调变更，以提高项目的绩效、保证项目的进度；
ü项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；
ü评估团队成员的绩效。

试题2参考答案

【问题1】

存在的主要问题有：

（1）对用户的要求未进行记录；
（2）对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；
（3）在修改过程中没有注意进行版本管理；
（4）修改完成后未进行验证；
（5）修改的内容未和项目干系人进行沟通。

【问题2】

可能导致如下后果：

（1）缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。

（2）缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。

（3）在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。

（4）修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。

（5）未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。

【问题3】

变更管理的基本流程如下：

（1）变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。
（2）变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。
（3）变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。
（4）变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。
（5）变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。
（6）沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。

试题3参考答案

【问题1】

（1）合同中缺乏以下内容：

项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。
项目验收标准、验收步骤和方法（或流程）。
对客户的售后服务承诺。

（2）项目实施过程控制中出现的问题：

由于在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。
没有让客户及时对阶段成果签字确认。

（3）由于没有售货服务的承诺，客户担心没有后续服务保证。

（4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。

【问题2】

根据项目现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问题。

（1）就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收。
（2）就项目验收步骤和方法与客户达成共识。
（3）就项目已经完成的程度让用户确认。例如出具系统试作报告，请客户签字确认。
（4）向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。

【问题3】

（1）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。

（2）加强项目执行过程中的控制。

加强变更控制。包括制定变更控制流程，按流程进行变更的评估、审核、实施、记录、确认等工作。

加强项目沟通管理。包括及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，使项目进展有据可查。

加强计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度管理计划、成本管理计划等各分项计划），按计划实施和检查。

（3）项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。

试题4参考答案

【问题1】

（1）销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长。
（2）项目经理经验不足，进度估算不准确。
（3）项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员。
（4）工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置。
（5）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素。

【问题2】

（1）向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员。
（2）临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率。
（3）将部分阶段的工作改为并行进行。
（4）对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地。
（5）加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。
（6）加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工。

【问题3】

进度/时间管理的过程如下。

（1）活动定义。活动定义把工作包进一步分解为活动，以方便进度管理。活动定义的方法有分解、模板、专家判断等，主要输出是项目活动清单。

（2）活动排序。活动排序也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。项目活动排序的工具和技术有前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、确定依赖关系等，主要输出是项目计划网络图。

（3）活动资源估算。活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该是多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。项目活动资源估算的工具和技术有专家判断法、替换方案确定、公开的估算数据、估算软件、自下而上的估算等，主要输出是活动资源需求。

（4）活动历时估算。活动历时估算直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。项目活动历时估算的工具和技术有专家判断、类比估算法、基于定额的历时、历时的三点估算、预留时间、最大活动历时等，主要输出是定量的活动历时估算结果。

（5）制定进度计划。制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。制定进度计划的工具和技术有关键路径法、进度压缩、仿真、资源平衡、关键链、项目管理软件、编码结构、所采用的日历、超前和滞后、计划评审技术等，主要输出是项目进度计划。

（6）进度控制。项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制的工具和技术有进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较甘特图等，主要输出是进度计划（更新）、变更需求、建议的纠正措施、取得的教训。

资源对进度的影响如下：

在一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。即投入的资源数量越多，活动的历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点（CrashPoint），当活动的历时已达到自身的压缩点之后，增加再多的资源也无法进一步缩短活动历时。

由于在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施。因此每当缩短项目工期时，应当首先考虑在关键活动上增加资源，以加快进度缩短项目工期。

试题5参考答案

【问题1】

（1）缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析。
（2）缺乏完整的会议规程，会议目的、议程、职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果。
（3）会议没有产生记录。
（4）会议没有引发相应的行动。
（5）沟通方式单一。
（6）没有进行冲突管理。

【问题2】

（1）事先制定一个例会制度。在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员范围及一般议程等。

（2）放弃可开可不开的会议。在决定召开一个会议之前，首先要明确会议是否必须举行，还是可以通过其他方式进行沟通。

（3）明确会议的目的和期望结果。明确要开的会议的目的，是集体讨论一些想法、彼此互通信息，还是解决一个面临的问题。确定会议的效果是以信息同步为结束还是必须要讨论出一个确定的解决方案。

（4）发布会议通知。在会议通知中要明确：会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题。有一种被广泛采用的决策方法是：广泛征求意见，少数人讨论，核心人员决策。由于许多会议不需要项目全体人员参加，因此需要根据会议的目的来确定参会人员的范围。事先应明确会议议程和讨论的问题，可以让参会人员提前做准备。

（5）在会议之前将会议资料发到参会人员。对于需要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论，可以有效地节约会议时间。

（6）可以借助视频设备。对于有异地成员参加或者需要演示的场合，可以借用一些必要的视频设备，可以使会议达到更好效果。

（7）明确会议规则。指定主持人，明确主持人的职责，主持人要对会议进行有效控制，并营建一个活跃的会议气氛。

主持人要事先陈述基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音。

主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏，保证每一个问题都得到讨论。

①会议后要总结，提炼结论。主持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间。

②会议要有纪要。如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于督促和检查工作的完成情况。

③做好会议的后勤保障。很多会议兼有联络感情的作用，因此需要选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有弛的会议议程。对于有客户或合作伙伴参加的会议更要如此。

【问题3】

（1）首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。
（2）对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。
（3）除了项目例会之外，可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件等工具进行沟通。
（4）正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实。
（5）可以引入一些标准的沟通模板。
（6）在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。

试题6参考答案

【问题1】

（1）缺乏项目整体管理，尤其是整体问题分析。
（2）缺乏整体变更控制规程。
（3）缺乏项目干系人之间的沟通。
（4）缺乏配置管理。
（5）缺乏整体版本管理。
（6）缺乏单元接口测试和集成测试。

【问题2】

（1）制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划。

（2）配置项识别。识别配置项，分配标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。

（3）建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项进行归档、记录、保护和权限设置。

（4）基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。

（5）建立配置库。建立动态库、受控库和静态库。

（6）变更控制。包括变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。

（7）配置状态统计。统计配置项的各种状态。

（8）配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。

【问题3】

（1）针对目前系统建立或调整基线。
（2）梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计。
（3）梳理配置项及其历史版本。
（4）对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况。
（5）根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施。
（6）加强单元接口测试与系统的集成测试或联调。
（7）加强整体版本管理。

试题7参考答案

【问题1】

（1）合同没有订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款。
（2）甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理。
（3）缺乏变更的接受/拒绝准则。
（4）由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确。
（5）甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺。
（6）缺乏项目全生命周期的范围控制。
（7）缺乏客户/用户参与。

【问题2】

在项目全生命周期的范围管理过程中，小李在不同的阶段做出相应的解决方案。

1.合同谈判阶段

（1）取得明确的工作说明书或更细化的合同条款。
（2）在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题。
（3）采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的。

2.计划阶段

（1）编制项目范围说明书。
（2）创建项目的工作分解结构。
（3）制定项目的范围管理计划。

3.执行阶段

（1）在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录。
（2）建立与项目干系人进行沟通的统一渠道。
（3）建立整体变更控制的规程并执行。
（4）加强对项目阶段性成果的评审和确认。

4.项目全生命周期范围变更管理

（1）在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序。
（2）规定对用户的范围变更请求，应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，根据不同情况，做出相应的处理。

【问题3】

合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款。

详细的范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。详细的范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围内提供基线。

合同是制定项目范围说明书的依据。

试题8参考答案

【问题1】

项目的活动网络图如图22-1所示。关键路径为ACDGH,工期为48天。

图22-1 活动网络图

【问题2】

活动B的自由浮动时间为6天，活动C的自由浮动时间为0天，活动E的自由浮动时间为5天。

【问题3】

关键路径变为ACDFH,工期为43天。

试题9参考答案

【问题1】

（1）沟通。强调该项目对系统集成商B的意义，提高该项目优先级。例如开会这种方式，争得相关部门建议、支持与承诺。
（2）从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间顺序，压缩关键路径长度。
（3）增加资源，或者使用经验丰富的员工。
（4）子任务并行、内部流程优化。
（5）尽可能地调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务。
（6）优化外包、采购等环节并全程监控。

【问题2】

（1）目前系统集成商B实施项目的组织方式是职能式的。

（2）系统集成商B实施项目的组织方式应该改进为矩阵式。

（3）项目下阶段人员提前介入到前一阶段，如实施阶段的项目经理正式参与售前工作。也可选择做好各流程间交接工作，如实施与售后服务之间的技术交底。

（4）委托、分包给当地有相应资质的集成商，或在当地招人。如果材料或服务在当地获得可降低成本，则尽量在当地采购。尽量压缩人员差旅成本。使用虚拟远程的沟通手段。

【问题3】

（1）与客户高层继续沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。
（2）参加周例会，或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题。
（3）参与可能发生变更的前期评审工作。
（4）负责或者协助收款。

试题10参考答案

【问题1】

（1）系统集成商B内部管理有问题，至少监管缺位或不得力。
（2）系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通。
（3）没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。
（4）总承包商与分包商责任不是十分清楚。
（5）客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。
（6）客户自己本身的原因。
（7）监理工作做得不好。

【问题2】

（1）承建方要正确认识监理的作用，他们和监理方不是对立关系，而是有共同的目标，就是把项目做好。

（2）双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的"四控三管一协调",接受监理方的协调和监督，中间成果需要通过监理方的评审。

（3）承建方和与监理方要进行周期性的沟通。

【问题3】

（1）调研各集成商的沟通需求，进行项目干系人分析。
（2）发挥总承包商牵头作用和监理方的协调作用。
（3）对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。
（4）解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。
（5）建立健全项目管理制度并监管其执行。
（6）采用项目管理信息系统。

试题11参考答案

【问题1】

（1）可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。
（2）副总裁承揽了新的更重要的项目。
（3）项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。
（4）可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持。
（5）可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。

【问题2】

（1）如果经评估后，认为项目可为，就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。

（2）因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。

（3）如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。

【问题3】

（1）建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原则。

（2）定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。

（3）外包。

（4）必要时，增加资源。

（5）建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。

试题12参考答案

【问题1】

（1）投标前的项目内部启动会上，没有邀请技术或实施部门。
（2）没有把以往的经验教训收集、归纳和积累。
（3）没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行。
（4）项目中没有实行有效的变更管理。
（5）公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好。

【问题2】

（1）改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序。
（2）做好项目当前的经验教训收集、归纳工作。
（3）明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制。
（4）建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通。
（5）加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训。

【问题3】

（1）建立企业级的项目管理体系和工作规范。
（2）加强对项目工作记录的管理。
（3）加强项目质量管理和相应的评审制度。
（4）加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作。
（5）引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率。

试题13参考答案

【问题1】

（1）李某不具备担任项目经理所需的能力和经验。
（2）公司对项目经理的选拔任命不规范。
（3）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。
（4）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法。
（5）缺乏有效的项目绩效管理机制。

【问题2】

（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。
（2）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。
（3）从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。
（4）加强对子项目的日常监管，要项目经理以身作则。
（5）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。

【问题3】

（1）作为一名项目经理，要同时承担项目管理者和项目管理者的角色，包括了项目的计划、组织、协调、领导和控制。

（2）项目经理应同时具备管理和专业技术，包括：广博的知识包括项目管理知识、IT知识、客户行业知识，丰富的经历与经验，良好的协调能力，良好的职业道德，良好的沟通与表达能力，良好的领导能力。

试题14参考答案

【问题1】

（1）明确定义项目的工作分解结构（WBS）。
（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法。
（3）对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算。
（4）对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算。

【问题2】

（1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。
（2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。
（3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度。
（4）明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。
（5）必要时，进行赶工。

【问题3】

（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划。
（2）建立对项目工作的监督和测量机制。
（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。
（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理。
（5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。

试题15参考答案

【问题1】

（1）奖励政策没有得到领导的同意。

（2）虽然勉强通过验收，但项目工期可能拖延、成本超支、质量不尽如人意，项目可能存在其他让单位领导或客户不满意的地方。

（3）Y型的管理风格没有与切实可行的规章制度相结合。

（4）钱某的管理风格没有与直接领导的管理风格相协调。

【问题2】

钱某可以采取下列措施进行团队建设：

（1）一般管理技能。如经常与项目团队成员进行沟通，了解其后顾之忧，并帮助他们解决问题。

（2）培训。培训个人和团队，以分别提高二者的绩效

（3）团队建设活动。每一次的集体活动都是一次团队建设活动，团队建设活动更多地体现在团队的日常工作中，也可以通过专门的团队建设活动来进行。

（4）共同的行为准则。越早建立清晰的准则，越能减少误解，提高生产率。

（5）尽量集中办公。如果条件不允许集中办公，则可以通过大会、虚拟技术等方式弥补。

（6）恰当的奖励与表彰措施。如尽量采用赢-赢的奖励与表彰措施，尽量少用输-赢的奖励与表彰措施。

钱某应该按照如下方法运用自己的Y型管理风格有效地管理项目：

（1）对员工的激励和授权，要与切实可行的规章制度相结合。

（2）加强对项目团队成员的教育，强调激励与约束并重。

【问题3】

（1）应该在组织一级通过设立研发部的形式解决新技术开发与项目管理之间的问题。也就是新技术在研发部完成研发，然后再应用到项目中。

（2）如果新技术在组织内不具普遍性，但新技术占项目合同额一定比例以上，如30%以上，则把新技术的掌握作为一个单独项目先行开发，然后再把新技术应用到项目中。

（3）如果新技术在组织内不具普遍性，但新技术占项目合同额一定比例以下，如30%以下，则在项目内应先掌握新技术，或通过招聘掌握该新技术的人员，或通过采购新技术，然后再应用到项目中去。

试题16参考答案

【问题1】

（1）张工没有为项目制定一个可行的质量管理计划。
（2）质量出自计划，而不仅仅是检查。

【问题2】

（1）编制依据。
（2）质量宗旨与质量目标。
（3）质量责任与人员分工。
（4）项目的各个过程及其依据的标准。
（5）质量控制的方法与重点。
（6）验收标准。

【问题3】

张工应该首先制定项目的质量管理计划，然后在项目的实施过程中，进行质量控制，每隔一定时间如阶段末实施质量计划中确定的、系统的质量活动例如审计或同行审查，以评价项目的整体绩效，确保项目为了满足项目干系人的期望实施了所有必须过程。

项目的质量控制与质量保证的联系与区别如下：

质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量。质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。

一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作包括质量控制和质量改进。

试题17参考答案

【问题1】

可能原因如下：

（1）没有进行系统的可行性分析，没有进行多个方案的比较。
（2）调研不充分，没有调研大规模应用的案例。
（3）没有调研政策是否允许。

可能遇到的风险有：

（1）技术风险，章某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准。
（2）政策风险，章某涉嫌无照运营，这是目前的政策所不允许的。
（3）市场风险，系统运行也有风险，因设备供应商可能倒闭而产生。

【问题2】

信息系统项目可行性研究的内容如下：

（1）概述：提出项目开发的背景、必要性和经济意义，确定项目工作的依据和范围、产品交付的形式、种类、数量。

（2）确定需求：调查研究客户的需求，对技术趋势进行分析，确定项目的规模、目标、产品、方案和发展方向。

（3）现有资源、设施情况分析：调查现有的资源（包括硬件设备、软件系统、数据、规章制度等种类与数量，以及这些资源的使用情况和可能的更新情况）。

（4）确定设计（初步）技术方案（或称技术可行性、或称搭建系统原型等）：确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，核心技术和关键问题、产品的功能与性能。

（5）项目实施进度计划建议。

（6）投资估算和资金筹措计划（或称经济可行性）。

（7）法律、政策和操作使用上的问题（操作可行性）。

（7）项目组织、人力资源、技术培训计划：包括现有的人员规模、组织结构、人员层次、个人技术能力、人员技术培训计划等。

（8）经济和社会效益分析（效果评价）。

（9）合作/协作方式。

【问题3】

（1）停止放号，系统的运行只局限在本公司办公场所，同时咨询是否有政策限制。

（2）增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽，改进技术方案。如果目前的技术方案改进后，也不能被接受，则考虑其他的方案。