通信工程师终端与业务管理模式

    8.3.4 管理模式

    1.手印文化

    从2004年至今，支付宝在短短的5年间，从无到有，从只有几名员工到拥有一个900多人的团队（其屮技术人才就占到400人），其信仰的企业文化也进行了几次升级。

    2004年，支付宝作为针对淘宝网开发的一个电子支付平台，马云让这个团队“3年之内不用考虑赢利问题”，对于支付宝来说主要考核指标在于安全。作为一个涉及用户金钱的支付工具，取得用户安全方面的信任尤为重要。于是，支付宝确立自己的“手印文化”--在支付宝工作满一年的员工，都可以在一块盾牌上摁上自己的手印，并写下自己对公司的感言挂在墙上；盾牌上的手印意味着对交易客户安全的承诺。与其说“手印文化”是支付宝的企业文化，倒不如说这是支付宝员工的成人礼，手印文化对于员工责任感、以消费者安全为导向的具体业务形态，具有极强的个体指导意义，但是却不能承担对于员工与团队的激励作用。

    2.裸奔计划

    支付宝拥有了一种“裸奔计划”。当一个项0按期或超额完成时，为了向员工表示庆祝，该项目的负责人会只穿一条短裤钻桌子、在公司楼内跑上一圈。公司管理层把“裸奔”当成一剂团队融合的良药，下属员工把完成项目后可以正大光明、幵开心心地驱动项目负责人“裸奔”当成对&己的犒劳。“裸奔计划”不但纵向融合了团队，还调动了团队成员的积极性，然而当企业越来越大，横亘在横向部门间的隔阂及制约效率提升的沟通流程，也越发暴露出来。

    3.家族管理

    从2007年开始，支付宝开始引进一种“家族管理”。家族管理是来自西方企业中团队文化建设的无边界管理，将不同部门、不同岗位的员工从公司体制中打散，再装入不同的家族屮，通过游玩、娱乐等活动来增进部门与部门间、员工与员工间的沟通与交流。支付宝的家族管理釆取抽签分配制，所有的部门、所有的员工抽下来，然后釆取抽签搭配的方式，组成一个个四五十人的家族。每个家族都会组织活动，推广家族的品牌，在公司的内部推广品牌，通过这样一个东西，能够把家族组合起来。

    家族管理其实是一种游戏，然而游戏的表象下又切准了管理上的要害。家族管理既是支付宝公司“手印文化”、“裸奔计划”的延续，又突破了前者所不能解决的管理瓶颈。首先，家族管理打破了员工与管理层的隔阂；让更多的人也能够参与到公司管理上来；其次，家族管理可以打破横向部门之间的隔阂；再次，家族管理可以创造一种快乐和谐的团队氛围；最后，家族管理可以使管理者们通过角色扮演，深入到基层员工屮去，了解符合企业发展的企业需求和员工需求。

    4.风险管理

    为了加强风险控制能力，支付宝建立了全球实时风险监控系统，能够侦测绝大多数非正常行为并予以实时处理，从而提供“7x24小时”的用户保护。2007年4月，支付宝建立了专业的风险管理部门，由专业的资深数据分析师和风险分析控制^家专门负责对支付宝安全形势的分析与风险控制策略的部署。另外，还有专门的风险稍核专员对每U可能存在风险的交易进行分析与核査。随着每日流经支付宝账户的现金流逐渐加大，为了增强账面资金的安全性，谨慎行事的支付宝还主动向工商银行总行屮请托管自己的账户，并每个月出具托管报告，公布资金状况，这是国内第一家，也是一家将用户资金托管在银行的第三方支付公司。

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