移动通信市场竞争策略研究[3]

  面对外部变化可能引起的动态反应，移动公司需要系统地审视自身的优势与劣势，以确定开拓市场的持续的竞争优势。按麦肯锡的观点，企业的核心竞争力主要有三大来源：结构优势、执行和深度洞察力。通过拥有结构优势(比如：市场进入、技术、规模等)增加财富，通过在日常任务(比如：渠道管理)的实施中连续一贯的优于竞争对手的表现赢得胜利，通过建立或拥有他人不具备的知识创造财富(比如：对监管的变化和客户需求的了解)。移动具有明显的规模效应，有强大的资金实力，在中短期内具有明显的低成本竞争优势，但考虑到网通有巨额的固话收入来源，移动则很难以规模效应作为其长期的竞争优势；相反，网通的内在特征，尤其是3G牌照的发放将会为其在整体上赢得低成本与差异化结构优势。移动的结构优势主要来自业已建立的的品牌形象，在企业形象的多个方面，某省移动赢得了众多用户的认同；同时，作为市场先导者和市场主导者，移动网络品牌在用户群中享有较高的知名度。移动在传统服务提供的各环节均表现出了自身的强势，为此在市场开拓中应维持/提升执行方面的优势，以获取执行竞争力；在3G时代，移动通信运营商需要树立更加包容的竞合观念，培育新的执行竞争力：与上、下游建立新的合作伙伴关系，协调价值链的各个环节。最强大的竞争优势来自相关决策者对环境变化、行业结构和客户需求深的洞察力；调研表明，移动公司动部分决策者已在培育自身的洞察力。

  移动是一个充满发展潜力、具有发展前景的持续成长性公司。面向未来，移动将充分发挥自身的优势，做移动信息希赛网，并努力实现从成长、优秀到卓越的跨越。为实现上述目标，移动公司在规划竞争战略时，首先要明确“在哪里竞争”。 按照集团公司品牌架构设计，并考虑新近在品牌下推出的服务套餐/卡类产品，百纳刘鸿基于用户ARPU值和年龄的差异，把某省移动通信市场分为九个细分市场。不同人群用户具有不同的吸引力：高端用户群ARPU值高，中、低端用户群规模大，年轻用户和低端用户群增长迅速。移动公司目前的竞争压力主要来自：在较高端、中低端用户群和校园学生中相对较低的市场份额，以及来自特低端用户和社会青年、年轻白领用户群的转网风险。通过对不同细分用户市场的吸引力与移动竞争力比较，移动公司在继续巩固已有的竞争主导地位外，应加强年轻用户市场及较高端与较低端成年市场的进攻。分地域来看，移动通信市场未来市场增长主要来自农村市场，某省移动作为主导商，应加强对农村市场的开发。移动通信市场多/双机用户引起的话费分流，降低了某省移动话费收入，为此应采取措施减少话费分流，提高话费收入。在长话市场，百纳顾问刘鸿认为，移动应加强对长话市场尤其是IP长话的渗透，以达到双重目的：提高自身收益，同时降低竞争对手的获利能力。移动集团客户的需求基本得到满足，集团客户市场发展平缓，未来集团客户市场需要移动公司加强业务创新能力和客户服务工作的主动性，以便进一步提升业务收入、超越“红海”。 在价值链环节，移动在整个行业链中居主导地位，市场的发展与竞争的加剧迫使移动运营商更多地依赖上、下游供应商与分销商，同时又需要加强控制。针对这七大市场/领域，移动公司需要明确不同的竞争目标和采取相应的竞争战略，并系统地规划好移动公司今后不同阶段市场经营中的工作重点（如下图所示）。

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