总包项目面临上游供应商无法履约的困境，如何将影响和损伤最小化？

一、本期案例

总包项目面临上游供应商无法履约的困境，如何将影响和损伤最小化？

二、背景介绍

所处职位：技术经理

公司(项目)情况介绍：

公司是一个信息化品集成商，主要对接当地政府及项目单位，项目通常为政府采购项目，项目落地至使用单位。验收时需要多方联合验收。

问题描述：

公司参加招标，中了一个总包项目。项目包含多品牌产品的采购，部署，培训工作。根据项目进度进行分批次采购产品。

在项目中后期，按照进度本该采购的一个厂商在沟通时告诉我们，他们公司因为一些原因(资金链断裂)，已经申请了公司破产注销，无法供应本次中标产品。

同时，另一家已在前期采购部署完成的厂家告知，因在项目地区运营其他项目期间的出现一些问题，已被项目地区政府限制，无法继续提供后期培训维护工作。因该产品属于基础建设部分，如更换产品将会造成项目大范围返工。

因前期招标时要求工期较为紧凑,提交变更请求后获得部分批准，可以更换中标产品，但工期无法延长。

这是一个之前项目中遇到过的问题，当时未从项目管理方向解决，通过其他方式最终完成项目交付。

请分析下，这种情况从项目管理方式如何解决可以让问题造成的影响降到最小?

三、主治医师

01

hi，大家好，我是阿辉，十年工作经验，最初接触的是弱电工程，因此产生了对项目知识的渴望，后期从事政府信息化工作。我是技术工程师中管理知识最丰富的，项目经理中技术比较靠谱的，程序员中懂点设计的，设计师里又喜欢文学的，总之啥都懂一点，一句话就是不懂技术的工程师，不是好项目经理。

案例分析

一、案例变更的内容：

1、未采购的中标产品需要更换;

2、已采购的服务商无法提供服务

二、后果、变更可能导致项目的大范围返工，

三、措施，只有最大范围的估计出变更的将会造成的影响，才能有效采取措施将影响控制在一定范围内。

项目开始之前也没想到合作伙伴这么靠不住啊，而且这个伙伴对项目影响还非常大。现在想来真是看错人了啊，白瞎了对这个公司的信任。这样想问题就来了，既然这两个合作伙伴对项目的影响这么大，为什么之前不对他们进行风险评估呢，至少也要有个planB才说的过去啊。

对，这就需要项目风险管理来解决上述问题。

如何做好风险管理

一、风险的特征：

1、风险伴随着项目，风险越大，机遇也越大。

2、离成功最近的时候，风险最大，形势一派大好的时候最容易犯错误。

3、凡事预则立，不预则废。

这几句话既说明了风险的特征，也提到了风险的控制方法，那就是，通过提前准备，提高项目的韧性等方式使项目能够趋利避害，顺利完工。

二、控制风险的方法：

第一、制定风险管理计划，通过RBS，将风险逐级分类。

第二、识别风险，使用头脑风暴、SWOT分析等工具和技术。

第三、定性风险分析，识别出优先级高的风险。

第四、定量风险分析，对高优先级定量分析对项目具体影响。

第五、规划风险应对，制定威胁和机会的不同应对策略。

第六、实施风险应对，确保预制措施得到执行。

第七、监督风险，持续管理的过程。

三、风险管理的补充：

1、要做好风险管理还要与其他的项目管理方法比如项目进度管理、项目相关方管理等相结合。

2、项目管理的目标是通过专业的能力使我们的项目更好的完成，但缺少风险管理的项目却像是一场赌博。一些不确定因素，可能会使项目延期、甚至流产，所以我们要对这些做好有效管理。

3、我们不能因为风险的存在而过度悲观，风险里有威胁也有机遇，大部分风险是可控可防的，不断的提高对风险的认识，采取合理有效的措施，使我们的更好的完成项目目标。

02

我拿到案例后，首先对关键信息凝练、提取:

身份基点：技术经理

项目性质：总包项目

问题出现阶段：项目中后期

问题类型：上游供应商无法履约(一家破产，一家受外部事业环境因素影响)

项目要求：按时交付

核心诉求：将影响和损失最小化

为深度了解客户痛点，尽可能做到信息对称，更有的放矢的提出合理化建议，通过M妹妹和主诉进行“一对一访谈”，访谈以文字问答形式，作为材料信息的延伸和补充(如下),猜测可能是个平板智慧教室的项目。

1、技术经理在整个总包项目中充当什么角色？(项目经理、技术条线负责人还是普通员工)

回复：技术经理在本次项目案例中充当不完全的项目经理角色，主要负责除商务部分外的设备选型，采购和协调，实施过程中的总协调，设备安装，工期调整等。更偏向于技术部分负责人。

2、本公司是什么行业、什么类型、什么规模的信息化产品集成商，在业内处于什么地位？

回复：公司属于教育信息化行业，主攻教育行业兼顾部分传统教学产品。地区二级系统集成资质的集成商。地区业内属于中游地位。

3、整个项目是否存在监理方？

回复：本次项目实施规程中无监理方。但验收时有第三方机构参与联合验收。

4、公司是否建立供应商品牌库或签订年度战略协议？

回复：部分产品有品牌库，也和部分供应商签署地区独占协议。但项目前期操作过程中为考虑到竞品分析，将部分需求引导为公司独占市场的产品参数。

5、第二家受限企业在政府限制之前所提供的产品及技术服务是否可以正常使用？

回复：重新描述两家问题集成商相关内容：第一家公司是一个平板产品，无独占协议，因为市场上同类产品较多，且变更请求得到回复，相对较容易处理。第二家集成商产品和技术服务在前期均无重大纰漏。导致此次问题的原因是在某次操作运行过程中出现和地方政策相冲突的部分，导致严重政治过失，被当地政府限制参与政府采购。

6、之前项目同类问题的解决方法是什么？(是否为商务公关？)

回复：之前遇到类似问题，但没有此次问题严重的情况下，大多使用高层人际关系方式或采用“让出部分利润，采购更高层级产品以弥补过失”加商务公关方式进行处理。

访谈完毕，现在来找下问题症结：

1)宏观层面，没有完善健全的项目管理体系(制度+流程)，领导层对此重视程度不足。

2)中观层面，相关方管理不到位，没有对上游供应商、地方政府进行有效评估和跟进;公司对政策分析和敏感度不够;风险管理不到位，风险识别不够，没有planB；上一个同类项目没有做项目总结，没有将更新的经验教训库写进本项目章程。

3)微观层面，没有定于和赋予PM完全项目管理权力，商务方面有缺位，无法充分统筹资源。

应对措施:

1)建立和完善项目管理体系，用项目管理思维解决项目管理问题，增加资源投入。

2)完善相关方管理，建立健全供应商名录库，并分级评级，例如战略、优先、待定、消极淘汰、积极淘汰、身份不明等等，每年或半年滚动一次，加强供应商管理;制定风险管理计划，定期更新风险登记册，启动风险应急预案，实施风险应对策略后，需要注意次生风险和残余风险。

3)加强对项目地区政策收集与分析，通常政府发文前一段时间，行业内会有相关传闻和风声，完全可以利用这段时间调整项目策略;此外应提前促使教育局及政府(出资方)发布一些支持性文件，作为项目执行过程中的政策保障。

4)通过和客户及关键利益相关方谈判，变更项目范围，降低项目难度。在客户和关键利益相关方批准的前提下，将次优先级功能需求削减或纳入二期项目开发范围。

5)更新本项目的经验教训库，项目收尾验收后，进行项目总结，将项目问题汇总，提前给到后续项目的售前。

总结：本案既是公司管理的问题，也是项目管理的问题，因为项目时至中后期，所以只能补救，治标为主，使用以往项目同类问题的非项管处理方法是保底方案。希望贵司通过不断的PDCA，优化迭代出一套最适合自我基因的项目管理方法论，在应对以后项目同类问题的时候多一份从容和淡定。

03

/ 我有话说 /

ackie&Iris-Beijing-EC：

“1、紧急找到靠谱产品供应商，采用赶工的方式弥补进度;

2、及时负责运营维护的厂家;

3、根据合同内容对未履约供应商和厂家追责。”

Ignatius-佛山-公益慈善：

”这个问题的情形跟我的工作环境比较类似，我所在是建设单位，上有政府和资助方，下有乙方承建单位。多方验收是真的多，建设单位、政府相关部门、监理单位、咨询单位、资助单位，有些单位还是多个的。这种情况从项目管理上讨论可能有很多可能性，但实际上项目团队只能提供几个可行性方案及风险分析和预防措施。最终只能由甲方爸爸拍板。“

凳子-广州：

”如果没有发生之前，那么我会说是前期的风险识别不到位，应该提前考虑预备方案。

但是如果是发生了，我们首要的是考虑其他供应链，即使价格超出之前的预算，盈利可能没有那么高，但是需要做。因为在某个角度上说，信誉受损是会带来长期的损失的”

落尘小棒-上海-软件：

”既然已经解决，那我们可以从源头上开始分析。首先总包负总的责任，所以在选择各供应商时应该需要真实了解他们的背景，例如第二个供应商因为某些原因被政府限制了营业活动，这个是否从前期就能察觉?在招标时需要按照项目的角度将供应商进行分类排序，了解中标供应商的真实产品情况，以及如发生各类情况的应急预案，需要供应商提前说明，如无法按时交付产品，或只能交付一半的产品或产品产品质量问题的应急预案和替代资源和替代方案。。”

亮哥-杭州-旅游：

”问题是【工期无法延长，如何让问题造成的影响降到最小】，按照我们过去血和泪的教训，问题又是自己的，只能增加资源赶工，让客户满意。毫无疑问，这单子不赚甚至还会亏，典型的亏本赚吆喝。”