项目管理PMP^®高频知识点复习资料（10）

在PMP^®考试中，五大过程组是指启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组，十大知识领域是指整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、项目资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、项目相关方管理。更多备考知识详解请阅读项目管理PMP^®高频知识点复习资料（10）!

……十二章……

▲固定总价合同(FFP)

FFP 是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为采购的价格在一开始就被确定，并且不允许改变(除非工作范围发生变更)。因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方负责。

使用范围：在FFP 合同下，买方必须准确定义要采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都可能增加买方的成本。

▲总价加激励费用合同(FPIF)

允许有一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予财务奖励。通常，奖励都与卖方的成本、进度或技术绩效有关。绩效目标一开始就要制定好，而最终的合同价格要待全部工作结束后根据卖方绩效加以确定。

适用范围:为买方和卖方都提供了一定的灵活性。在FPIF 合同中，要设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。

▲总价加经济价格调整合同(FP-EPA)

允许根据条件变化(如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低)，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。EPA 条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数。

适用范围：卖方履约要跨越相当长的周期(数年)，或者买卖方之间要维持多种长期关系。保护双方免受外界不可控情况的影响。

▲成本加固定费用合同(CPFF)

为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化。除非项目范围发生变更，费用金额维持不变。

适用范围：买方无法准确定义要采购的产品和服务,卖方绩效不对卖方产生影响。

▲成本加激励费用(CPIF)

卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在CPIF 合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。

适用范围：买方无法准确定义要采购的产品和服务，需控制卖方绩效，双方共担机会和风险。

▲成本加奖励费用(CPAF)

为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，但是只有在满足了合同中规定的某些笼统、主观的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用。完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。

适用范围：买方无法准确定义要采购的产品和服务，且买方主观掌握绩效。

▲工料合同 (T&M)

工料合同(又称时间和手段合同)，是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。

这种合同往往适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用希赛网或寻求外部支持。

工料合同的几个条件：短期的，需要立即开始的，目标确定，只是工作量不确定。

▲合同选择--工作范围

从工作范围明确与否分析：

1、如果工作范围明确，且项目设计已经具备详细的内容，则使用总价合同。

2、如果工作性质清楚，但是范围不是很清楚，而且工作不复杂，又要快速签订合同，则使用工料合同。

3、如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同。

▲合同选择--从风险角度

从风险角度上来分析：

对买方：风险最小的是固定总价合同(FFP);风险最大的是成本加固定费用合同(CPFF)。

对卖方：风险最小的是成本加固定费用合同(CPFF);风险最大的是固定总价合同(FFP)

备注：对买方来说风险最小的是固定总价合同。这个判断的是否，不是说风险是买方承担，说的是对买方来说风险最小。

▲自制或外购分析

自制或外购分析是一种通用的管理技术，用来确定某项工作最好是由项目团队自行完成，还是必须从外部采购。有时，虽然项目组织内部具备相应的能力，但由于相关资源正在从事其他项目，为满足进度要求，也需要从组织外部进行采购。

自制或外购分析应考虑全部相关成本，包括直接成本与间接成本。

▲采购管理计划的内容

拟采用的合同类型;

风险管理事项;

如何管理多个供应商;

标准化的采购文件(如需要) ;

如何指导卖方编制和维护WBS;

如何识别预审合格的卖方(如有);

可能影响采购工作的制约因素和假设条件;

用于管理合同和评价卖方的采购测量指标;

是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准;

如何确定采购工作所需的提前时间。

▲采购工作说明书

采购工作说明书(SOW)，仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。采购SOW应该详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。SOW中可包括规格、所需数量、质量水平、验收方法和验收标准、绩效数据、履约期限、工作地点、货币、支付进度计划、担保和其他内容。

▲招标文件

招标文件用于向潜在卖方征求建议书。如果主要依据价格来选择卖方(例如，购买商业或标准产品时)，通常就使用标书、投标或报价等术语;如果其他因素(例如，技术能力或技术方法)至关重要，则通常使用建议书(方案)之类的术语。

招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适当的采购文件。

▲供方选择标准

供方选择标准通常是采购文件的一部分。制定这些标准是为了对卖方建议书进行评级或打分。标准可以是客观或主观的。如果很容易从许多合格卖方获得采购品，则选择标准可局限于购买价格。对于比较复杂的产品、服务或成果，还需要确定和记录其他的选择标准。例如：能力和潜能;交付日期;技术专长和方法;公司的财务稳定性等。

▲建议书评价技术之加权打分法

加权打分法，按有关评价标准对各投标进行打分，并对各标准赋予一定的权重，然后加权汇总，得到各潜在卖方的排名顺序。在实际工作中，评分的标准如下：以客观事实为依据;严格控制自由裁量权;得分应能明显分出高低;执行规定，体现政策;评分标准易于评审;细则横向比较。

▲建议书评价技术之独立估算

独立估算，把潜在卖方的价格与买方事先编制的独立估算(俗称“标底”)进行比较，按差异大小进行打分。如果两者之间存在明显差异，则可能表明SOW存在缺陷(或不明确)，以及/或者潜在的卖方误解了(或未能完全响应)SOW。

▲采购谈判

谈判的内容应包括责任、进行变更的权限、适用的条款和法律、技术和商务管理方法、所有权、合同融资、技术解决方案、总体进度计划、付款以及价格等。

谈判过程以形成买卖双方均可执行的合同文件而结束，最终的合同措词应该反映双方达成的全部一致意见。

谈判是为了相互了解，为了保护将来合同成立之后的双方关系。

▲实施采购--投标人会议

投标人会议又称为承包商会议、卖方会议、供货商会议或投标前会议，是在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在的卖方之间召开的会议。会议的目的是确保所有潜在的卖方对本项采购(包括技术要求和合同要求)都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。要将对问题的回答以修正案的形式纳入采购文件。

▲采购--检查VS审计

针对采购管理，在项目执行过程中，应该根据合同规定，由买方开展相关的检查和审计，卖方应对此提供支持。

通过检查和审计，可以验证卖方的工作过程或所完成的可交付成果对合同的遵守程度。

如果合同条款允许，某些检查和审计团队中可以包括买方的采购人员。

▲采购绩效审查

采购绩效审查是一种结构化的审查，旨在依据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。它可以包括买方开展的检查、对卖方所编相关文件的审查，以及在卖方实施工作期间进行的质量审计。

采购绩效审查可能是项目状态审查的一个部分。在项目状态审查时，通常要考虑关键供应商的绩效情况。

▲工期延误索赔

工期延误索赔：分为可原谅延误(卖方没有过错，允许卖方延长工期)与不可原谅延误(卖方有过错的，不允许延长工期)，可补偿延误(卖方无过错但买方有过错，不仅允许卖方延长工期，还对卖方因延误而遭受的经济损失给予补偿)与不可补偿延误，关键路径上的延误与非关键路径延误，共同延误与非共同延误等。

▲赶工VS变更VS不利现场条件索赔

引起索赔的情形，除工期延误索赔外还有如下三种。

赶工索赔：在单位时间内投入更多的人力、物力与财力，引起成本增加，而造成的索赔。

变更索赔：合同变更可以由许多原因引起。

不利现场条件索赔：卖方通常都可以因不可预见的不利现场条件引起的损失，向买方提出索赔。

▲索赔的起因和原则

合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在违约行为和事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承担。对提出的合同索赔，凡属于客观原因造成的延期、属于买方也无法预见到的情况，例如，特殊反常天气达到合同中特殊反常天气的约定条件，卖方可能得到延长工期，但得不到费用补偿。

▲采购文件VS采购文档

采购文件：采购文件是规划采购过程的输出，只包括买方准备的招标采购文件。

采购文档：采购文档是控制采购过程的输出，包括(但不限于)采购合同以及全部支持性进度计划、未获批准的合同变更请求和已获批准的变更请求。采购文档中也包括由卖方编制的技术文件和其他工作绩效信息，例如，可交付成果、卖方绩效报告、担保等。

▲相关方分析的内容

相关方分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在项目中应该考虑哪些人的利益，

通过相关方分析，识别出相关方的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来。

相关方分析也有助于了解相关方之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟和伙伴合作，从而提高项目成功的可能性。

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